Как внедрение Asana изменило процессы на текстильном производстве

Довольно часто запросы на внедрение Asana приходят к нам после завершения проекта внедрения amoCRM. За время сотрудничества с нами клиент регулярно видит, как мы ведём его проект и управляем задачами в Asana. «А можно нам тоже так?» – с этой фразы Петра Короткова, директора текстильной фабрики PINQ, началась работа над их системой проектного управления. О том, как организовать работу крупного производства для B2B в Asana, наш материал. 

О проекте

Клиент: PINQ. Крупное текстильное производство. ‍

Менеджер проекта со стороны RocketSales: Денис Киселев.

Сфера деятельности: производство и пошив текстильных изделий, производство сувенирной продукции. 

‍Особенности проектного управления: Производство для сегмента B2B. Взаимодействие отделов с разными подрядчиками. Огромное количество проектов, для контроля которых нужно понимание, на какой стадии реализации находится каждая задача в разных отделах. 

Новые решения для амбициозных целей  

Во-первых, директору компании было важно привить культуру ведения проектов в офисе. PINQ работает с большим количеством поставщиков, каждый из которых влияет на сроки выполнения заказа. Когда финальный результат зависит сразу от нескольких сторон, несистемная деятельность почти наверняка приведёт к срыву дедлайнов. 

Вторая задача – систематизация работы производственного отдела. Было непросто контролировать время, которое уходит на пошив, отгрузку, доставку. Внедрение Asana должно было дать понимание, сколько заказов в очереди, совпадают ли плановые показатели с фактическими, какое количество продукта в этом месяце еще может произвести швейный цех. 

В-третьих, сотрудники отдела продаж всё время задавали вопросы отделу производства. Делали они это не из банального любопытства, а из-за того, что аналогичные вопросы менеджерам задавали клиенты. На каком этапе заказ? Когда будет отгрузка? Готовы ли тестовые образцы? Эти вопросы менеджер по продажам пытался задать сотрудникам производства. Уходило много времени на выяснение текущего статуса заказа, а команда нервничала, потому что одних всё время отвлекают вопросами, а другим постоянно не хватает информации.

Внедрение amoCRM тоже осуществляли эксперты нашей команды. Это дало преимущество во времени и качестве проработки кейса. Мы знали особенности бизнес-процессов и хорошо понимали, на каком этапе работа со сделкой должна перейти от продаж (amoCRM) к производству (Asana) и обратно. 

‍

Интересные этапы внедрения

Несмотря на то, что мы знали, как устроен процесс продажи в компании PINQ, внедрение Asana мы начали с аудита. Аудит часто воспринимается, как общение, в котором вопросы задаём мы. Здесь было ровно наоборот. Директор компании Пётр Коротков формулировал опасения и обозначал моменты, непрозрачные для него и команды.

Asana в команде PINQ должна была решать 5 задач:

• помогать управлять нагрузкой отделов,
• давать возможность контроля плановых и фактических показателей,
• исключать срыв дедлайнов по выполнению заказов,
• регламентировать иерархию постановки задач внутри отделов,
• систематизировать отчётность по проектам.
  
  

Был определён список команд, которые будут работать в Asana:

• отдел маркетинга,
• отдел производства, 
• отдел продаж,
• отдел разработки, 
• бухгалтерия,
• отдел кадров.
  

Мы проработали три вида сущностей в Asana. «Защиту» предлагаемой системы управления мы всегда проводим на реальных прототипах, чтобы клиент мог попробовать работу сервиса и вероятность создания неработающей структуры была почти нулевой.

Первая сущность – доска с проектами клиентов PINQ. 

Каждый новый клиент попадал в раздел «Новый проект». Затем по сроку завершения проекта перемещался в месяц, когда работа должна быть выполнена. 

Для работы с клиентом создавалась отдельная задача и декомпозировалась на подзадачи.

‍

‍Задача – вторая сущность, которую мы проработали для PINQ. Как должна выглядеть задача по клиенту, чтобы её было легко контролировать? Примерно вот так.

Третья сущность – диаграмма, отображающая нагрузку отдела. 

Когда производство перегружено, соблюдать сроки почти невозможно. Есть предел производительности и доводить нагрузку до верхней планки чревато срывом договоренностей. Диаграмма Ганта – идеальный инструмент для управления объемом параллельно выполняемых заказов.  

Прототип системы проектного управления PINQ успешно прошел проверку  топ-менеджерами компании и мы создали аналогичную структуру в их настоящем аккаунте в Asana. 

Во внедрении, независимо от того, работаете ли вы с профессиональным интегратором или реализовываете всё сами, есть ряд процессов, которые нужно реализовать прежде, чем сотрудники приступят к работе в новом сервисе:

• предусмотреть структуру отчётов,
• создать рабочие пространства для всех подразделений (команд) компании,
• прописать регламент постановки задач (кто и кому может или не может ставить задачи),
• утвердить рабочий вида досок и списков задач,
• описать систему доступов к проектам для всех уровней сотрудников.
  

Если эти процессы продуманы, можно предложить фокус-группе лояльных сотрудников попробовать поработать в новом сервисе. 

Зачем тестировать сервис на фокус-группе

Любые изменения – это стресс для команды. Благая цель внедрения вовсе не отменяет временное неудобство из-за, например, непривычного интерфейса. А ещё, проектирование процессов «на бумаге» ВСЕГДА отличается от реальности. Если конечным пользователям сервиса (вашим сотрудникам) будет неудобно в новом инструменте, они не мытьём, так катаньем «сбегут» в привычные чатики и блокнотики. 

Худший вариант внедрения, когда сотрудники, чтобы от них отстали, делают вид, что пользуются сервисом. Чтобы этого не случилось, мы несколько недель тестировали выстроенную систему проектного управления PINQ, собирали обратную связь сотрудников, меняли связи и вносили корректировки в настройки системы. 

Важный момент – структурное обучение и непрерывная поддержка от экспертов. Интерфейс Asana дружелюбный и интуитивно понятный, но если человеку сразу показали преимущества и правильную методологию работы с сервисом, адаптация проходит существенно быстрее. Специалисты по управлению проектами в RocketSales отвечали на возникающие вопросы и анализировала действия сотрудников PINQ, помогая привыкнуть мыслить категориями Agile. 

Особенности проекта внедрения для PINQ

Внутренняя конфиденциальность

Для PINQ было важно, чтобы доступ к проекту имели только сотрудники, которые с ним работают. Мы выстроили систему уровней доступа. Например, есть общая доска производства PINQ. Доступ к задачам на этой доске имеют доступ не только исполнители из отдела производства, но и, например, ответственный за сделку менеджер по продажам.

‍

Фиксация и регламент постановки задач

Директор компании делегировал задачи руководителям отделов, те, в свою очередь, отдавали их своим сотрудникам. На первый взгляд, всё как и должно быть. Одно «но»: задачи нигде не фиксировались. Поручение, озвученное вслух на планёрке, воспринималось как общее. Один думал, что сделает другой, а тот, в свою очередь, надеялся на третьего. Задачи так и не брались в работу. 

Чтобы выяснить, насколько загружены сотрудники и как они справляются с поставленными задачами, у руководителя не было никаких инструментов, кроме личного общения с командой. Всё рабочее время уходило на попытку собрать для себя картинку: как работают люди, чем и насколько хорошо занимаются. 

Вместе с топ-менеджерами PINQ мы регламентировали процесс постановки задач. 

Самое важное, что каждая задача фиксировалась в Asana и по регламенту уходила в работу. 

‍

Систематизация отчетности

Директору компании и руководителям отделов важно было вовремя получать отчетность о состоянии производства. Через планшет, который должен был быть установлен в цеху, швеи могли бы передавать информацию для отчетности. Для решения этой задачи мы сделали графу с указанием ожидаемого и фактического времени на пошив. Так клиент мог сверять планирование и реальный результат. 

Обратная связь

Было непросто перестроиться, но система прижилась в приёмке заказов и в планировании продаж вместе с модулем amoCRM. Направление верное и мы его не бросаем. Планируем дальше изучать возможности и функционал. Мне, как руководителю, нужен шаг в сторону портфелей, чтобы контролировать на уровне отделов, а не задач. Фиксация информации стала легче, как и приоритезация задач.  

В швейный цех компания поставила ноутбуки, на которых бригадиры видят свои задачи. Asana позволяет разложить на диаграмме Ганта процесс производства изделий:

• закупка материалов,
• крой,
• печать, 
• пошив. 

Для удобства кружками отмечен цвет изделий: так сотрудники видят заказ какого цвета находится на каждом конкретном этапе. Отличный пример, как можно адаптировать Asana под особенности бизнеса. 

Итоги кейса 

За несколько месяцев и отдел производства, и отдел продаж PINQ перевели свою работу в Asana. Сейчас в платформе работают отделы маркетинга, кадров и разработки. Качество коммуникации между отделами изменилось. Сотрудники видят всю необходимую информацию в описаниях задач и портфелях отделов. 

Сотрудники швейного цеха видят, какие этапы им предстоит выполнить: провести раскрой ткани, отшить карманы, нанести логотип. Это же видит и отдел продаж, поэтому не беспокоит вопросами о стадиях готовности заказа. Пока не все процессы переведены в Asana. Руководитель цеха получает от руководителя компании задачи устно. Но этот процесс тоже в скором времени будет усовершенствован.