Крупнейшее угледобывающее предприятие с добычей на Сахалине — более 10 миллионов тонн угля в год. Бизнес связан с непрерывным производством, а это значит традиционный подход к управлению. В марте 2020 года офисы, расположенные в 2 часовых поясах, вынужденно опустели из-за пандемии. Офисный персонал перевели на удаленную работу. Стали особенно актуальными типичные управленческие вопросы: как сохранить эффективность, чем занимаются сотрудники, выполняются ли задачи и поручения?
Со сложностями столкнулись и удаленные сотрудники компании: у руководства стали возникать сомнения, нужно было наглядно показать объем задач и прогресс по ним. Как доказать, что эффективность работы подразделений не упала?
Потребность оперативно наладить систему контроля управления проектами и задачами стала очевидной. В стрессовой для бизнеса ситуации важно не потерять контроль над деятельностью команд и обеспечить прозрачность в выполнении задач. В этой статье мы расскажем про уникальный опыт проектной деятельности Восточной горнорудной компании. И про наш уникальный кейс внедрения проектного управления в Asana на 350 пользователей.
О проекте
Клиент: ООО «Восточная горнорудная компания».
Ведущий производитель энергетических марок угля с добычей на Сахалине.
Менеджер проекта со стороны RocketSales: Денис Киселев.
Сфера деятельности: добыча и экспорт бурого угля в страны азиатско-тихоокеанского региона.
Особенности проектного управления: каждый департамент использует свой софт и свою систему управления проектами и задачами. Ежедневно большое количество планерок и совещаний. После каждой планерки задачи вносятся в протокол. Один департамент должен непрерывно коммуницировать и с другими подразделениями компании, и с подрядчиками. Задачи очень разноплановые.
Как управляли проектами и задачами до пандемии?
Огромное количество производственного персонала, техники. С производством все более-менее понятно: на удаленную работу их не переведешь, плюс есть строгий регламент, в котором шаг в сторону стоит слишком дорого. Но есть и офисные сотрудники: ведущие инженерно-технические работники, главные механики, геологи, стандартный бэк-офис, юристы. До пандемии они работали в офисах в Москве и на Сахалине.
У каждого департамента Восточной горнорудной компании был свой софт для управления проектами и контроля задач. Кто-то фиксировал задачи в Trello, кто-то записывал на скрам-доске или использовал электронную почту. Общение между департаментами — по e-mail, в корпоративном мессенджере или на общих совещаниях. Задач очень много, к каждой нужно привлекать сотрудников из разных департаментов, взаимодействовать по горизонтали. Планерки каждый день. Одна, две, три. В конце планерки — протокол, что кому надо сделать. Но как контролировать задачи, раскиданные по стопкам протоколов и десяткам корпоративных чатов?
«С одной стороны, у компании курс на масштабирование. Нужно ускорить прогресс по проектам, контролировать выполнение задач, следить не противоречат ли задачи друг другу и нет ли дублей. С другой стороны, из-за пандемии бизнес получил серьезный удар. Рынки просели, стоимость энергоресурсов сильно упала. Мы стали чаще, чем раньше собираться на совещания. Задач стало больше. А с переходом на удаленку контролировать их оказалось почти невозможно. Несколько сотен человек сели дома. Разница во времени с некоторыми сотрудниками 8 часов. Работают или нет — неясно, какой текущий результат по задачам — непонятно. Поэтому мы так спешили с внедрением Asana».
Как выбирали инструмент управления проектами и команду внедрения?
В рамках цифровизации компания остановила выбор на том решении, которое позволило бы взаимодействовать межфункционально. На момент внедрения Руслан имел опыт работы в Asana. Платформа стала золотой серединой, другие — либо слишком сложные, либо малофункциональные.
Почему выбрали Asana
1) Удобное управление внутренними проектами и задачами
2) Контроль работы подрядчиков с оценкой проектов по часам
3) Возможность быстрого внедрения
4) Умеренная стоимость лицензий на использование инструмента
5) Наличие в России компании, которая уже имеет успешный и адекватный опыт по использованию инструмента
Руслан Каримов:
«Работать как раньше стало неэффективно. От руководителя можно получить задачу и сидя дома, но чтобы ее решить, нужно подключать компетенции коллег из разных отделов. Мы искали хороший инструмент за адекватную цену и с возможностью быстрого внедрения. Важным фактором было наличие в России компании с подходящим опытом использования. Так мы вышли на RocketSales. Только завершился ваш первый курс по Asana, найти вас было довольно легко, как и оценить ваш опыт в этой сфере».
Как проходило внедрение
Каждое подразделение самостоятельно занималось внедрением Asana в работу своей команды. Задачей экспертов RocketSales было показать методологию работы, научить сотрудников пользоваться платформой. За 14 дней к Asana подключили примерно четверть всех сотрудников компании — около 350 человек. Переход происходил сверху вниз, начался с генерального директора компании.
На наш взгляд, лидерство и готовность генерального директора брать на себя инициативу и использовать платформу вместе с остальными сотрудниками сильно повлияли на успех внедрения. Не все, кто проходил обучение, смогли привыкнуть к новой методологии проектного управления, были команды, которые вернулись к прежним методам. Но участие топ-менеджмента в этой трансформации помогло большинству сотрудников преодолеть сложный этап кардинальных перемен и стать гораздо эффективнее в работе.
Что было сделано?
1) Онлайн-презентация инструмента, разбор методологии и демонстрация интерфейсов для руководства компании.
2) Первый этап обучения отдельно для трех департаментов:
— Топ-менеджмент, включая акционеров, генерального директора, соучредителя
— Команда HR
— IT-департамент и бухгалтерия
3) После этого департаменты самостоятельно завершили настройки досок, добавили пользователей. Каждое теоретическое обучение сопровождалось практическими изменениями в системе управления проектами компании.
4) Второй этап обучения: углубленное изучение возможностей Asana на уже созданных проектах и задачах компании.
5) Персональные консультации и точечные улучшения: помогали отделам, которые испытывали сложности, добавили формы обратной связи для обмена идеями и задачами между отделами и пр.
Комментарий Дениса Киселева, эксперта RocketSales по внедрению Asana:
«Для обучения мы выбрали формат онлайн-сессий в скайпе. На первом общем обучении было 200 сотрудников. В процессе они рассказывали о своих болях и сложностях в проектной деятельности. Мы фиксировали и встраивали решение болей в методологию управления проектами. Нескольких сотрудников Восточной горнорудной компании мы обучили более глубоко, чтобы они помогали остальным и регламентировали ход внедрения Asana».
Параллельно с обучением команда RocketSales собирала в Notion базу знаний для Восточной горнорудной компании:
— общие регламенты по Asana,
— структуру аккаунта компании в Asana,
— внутренние регламенты,
— обучающие видео,
— переводы статей про Asana.
Через несколько недель после внедрения количество сотрудников, которые работают в Asana, выросло до 350 человек.
Результаты внедрения Asana
На момент проведения первого интервью (ноябрь 2020 года) в аккаунте Восточной горнорудной компании в Asana было:
— 333 активных пользователя,
— 153 команды (на момент публикации кейса уже 154),
— 530 проектов (на момент публикации кейса уже 547)
— 33 918 задач (на момент публикации кейса уже почти 36 тысяч).
Видны самые влиятельные сотрудники компании, а также самые активные команды.
Руслан Каримов:
«У нас получилось изменить бизнес, внедрить культуру работы с проектами. С Asana мы управляем процессом: идеи структурированы и хорошо конвертируются в задачи, а задачи выполняются и дают компании value (прим.ред. от англ. ценность).
Внедрение Asana помогло выстроить культуру горизонтальной связи. Если у сотрудника, топ-менеджера или гендиректора есть идея/задача, он сразу ставит ее в Asana. Менеджмент видит текущую загрузку людей, может ее регулировать. Задача попадает на доску нужного сотрудника или в бэклог, и сотрудники “step by step” движутся к цели.
Я, как руководитель, получил возможность контролировать и администрировать порученные мной задачи. Вижу, что проекты не откладываются на завтра, каждый день есть продвижение по задачам. Отслеживаю задачи в зоне риска, сразу анализирую, почему и где простой».
Asana стала инструментом цифровизации, который подошел классической индустриальной компании с массой внутренних коммуникаций между департаментами. Сотрудники начали жить в одном информационном поле.
Как Asana повлияла на работу компании
1) Существенная часть идей начала конвертироваться в задачи и доводиться до результата.
2) Коммуникации стали быстрее и проще: если тебе нужно подключить кого-то к работе над задачей, ты просто добавляешь его к задаче в Asana.
3) Руководители стали точнее декомпозировать задачи. Любая идея воспринимается людьми по-разному. Заказчик просил одно, постановщик понял по-своему, исполнитель сделал, как смог. Чтобы идея, которую предлагает менеджмент доходила до исполнителей в оригинале и качественно выполнялась, нужно:
— правильно сформулировать и зафиксировать,
— последовательно декомпозировать,
— распределить по ответственным,
— управлять исполнением.
4) Менеджмент стал грамотнее управлять нагрузкой сотрудников. Стало прозрачно, сколько задач в работе у отдела или конкретного человека.
Фундаментальные процессы тоже трансформировались и стали эффективнее. Топ-менеджмент по-прежнему ведет протоколы, но теперь — в Asana. Каждое совещание выводится в виде отдельного проекта. В виде списка фиксируются все задачи, сгенерированные на обсуждении. Секциям присваивают фамилии сотрудников, которые будут отвечать за выполнение внесенных в секцию задач.
Топ-менеджмент продолжает прививать культуру проектного управления в Asana сотрудникам. Компания использует положительный опыт команд, которые уже начали использование Asana, выстраивая проектное управление понятным, прозрачным и логичным образом. И, конечно, топ-менеджеры ежедневно используют платформу для коммуникаций по задачам, мотивируя коллег личным примером.
.png)
.webp)
.svg)
.webp)
.svg)
.svg)