Фамилия и имя: Илья Харитонов.
Должность: руководителя проектного отдела.
Направления экспертизы:
- Построение сложных бизнес-систем на базе amoCRM
- Внедрение систем управления проектами на базе Asana
- Внедрение систем сквозной аналитики
- Автоматизация необходимых участков бизнес-систем
- Построение аналитики для управления компанией
Работает в компании 5 лет.
Руководит командой из 13 человек.
Расскажи, как началась твоя карьера в ROCKET?
Много лет я строил карьеру в другой компании, работал связистом. Строил линии связи и запускал их. Руководил бригадой и подключал к интернету целые города. Мне хотелось развития, я пришел с идеями к руководству компании, но мне сказали «Не сейчас, возможно, позже». Я понимал, что сейчас «уперся в потолок» в своей должности и ушел в тот же день. Мне хотелось делать что-то современное, эффективное, помогать бизнесам, общаться с предпринимателями.
Я сам запускал несколько стартапов, но был неопытным и они «не взлетели». В ROCKET требовался менеджер проектов. Описание вакансии меня очень вдохновило: бизнес-аналитика, построение систем продаж, работа с разными сферами, с крупными клиентами.
В нашей компании к собеседованиями относятся скрупулезно, меня собеседовал генеральный директор, Константин Кузнецов. Должность только сформировалась, я был одним из первых проектных менеджеров. Предполагалось, что нас будут разделять по экспертизе, по направлениям компаний клиентов. В перспективе это оказалось невозможным, спектр деятельности клиентов был слишком широким. Тем не менее, одно время я делал проекты только для логистических компаний и клиенты из этой сферы потом охотнее к нам шли.
Я прошел собеседование, хотя не соответствовал ни одному критерию, описанному в вакансии. Я начал проходить обучение и, как раз примерно в это время, компанию покинул руководитель отдела внедрения. Моего отдела. И все его проекты достались мне. Это был один из самых тяжелых периодов в ROCKET для меня. Я работал днем и ночью несколько месяцев, чтобы не завалить проекты.
А как получилось, что ты стал руководителем отдела?
Менеджером проектов я работал где-то полгода. Когда все наладилось, я разобрался, что от меня требуется, захотелось новой ответственности, обязанностей, опыта. Я начал проситься в отдел продаж, хотел работать под руководством Георгия Кичева, нынешнего коммерческого директора ROCKET. Работа продавцов тесно связана с процессом внедрения, мне хотелось улучшить навыки консалтинга в области построения отделов продаж. Но Константин посоветовал остаться на своей должности и развиваться параллельно. Я так и сделал.
Тем временем в ROCKET взяли нового руководителя отдела внедрения. В процессе производства были серьезные проблемы: проекты зависали, задачи, как внутренние, так и внешние, просто останавливались и к ним больше никто не возвращался. Когда руководитель производства ушел в отпуск, меня оставили его замещать. И топ-менеджеры компании заметили, что у меня хорошо получается руководить процессом. Тогда начались первые разговоры о том, что мне стоит себя попробовать в роли руководителя. Но я не хотел смещать человека, тем более, пока он находится в отпуске. И морально не был готов к должности.
Прошло еще полгода, руководитель снова ушел в отпуск. Я видел, что он не справляется, предлагал помощь, говорил, что могу забрать на себя часть направлений. Он отказывался. Но когда я снова оказался на его позиции в качестве заместителя, разница между нами стала слишком очевидной. Мне предложили стать руководителем, а моему теперь уже бывшему руководителю перейти на управление отделом бизнес-аналитики.
Первый год менеджмента был самым сложным: нужно было перестраивать команду, заняться, наконец, развитием отдела. Мне тогда очень помогли коллеги: Елена Булай, Георгий Кичев, Маргарита Ершова, Константин Кузнецов. Каждый делился недостающей экспертизой: от найма сотрудников до управления личным временем. Год я разгонялся. И у нас получилось сократить зависшие проекты до абсолютного минимума. Мы доработали документацию, стабилизировали производство, разработали систему мотивации и занялись развитием услуг, новых направлений. Сейчас я руковожу тремя направлениями: проектный отдел, сопровождение и техническая поддержка. И мы продолжаем работу по построению обособленных подразделений.
Что изменилось за 5 лет? В компании и в тебе
Думаю, что понятно, как выросла компания, команда, уровень работы. Но есть две вещи, которые я хотел бы отметить.
Первое - абсолютной целью команды за последние годы стало реализовать для клиента идеальную систему продаж. Для этого мы держим фокус на клиентоориентированности, выкладываемся по максимуму, берем сложные задачи, эффективно выстраиваем рабочий процесс с клиентом. Мы понимаем цели и фокусируемся на них.
Второе - у нас появилась крутая корпоративная культура и, как следствие, сплоченность. Что это значит для ежедневной работы сотрудников?
- Мы поняли, что такое командная работа
- Внутри коллектива сейчас отличные отношения
- Мы вкладываемся в людей, это открытая и принципиальная позиция компании.
Новые сотрудники с первого дня получают поддержку, помощь любого рода. Мы, как конструктор-трансформер: у каждого свои экспертные навыки, они складываются, дополняют существующую структуру умений. Показывай результат, становись частью команды, привноси что-то новое. Так мыслят все в команде. И это дает невероятных эффект.
Я, как хорошее вино, с годами стал лучше :) Люблю меняться, работать над собой. Всегда стараюсь черпать от тех, с кем работаю, самые лучшие качества. В ROCKET столько разных и сильных людей, я вижу в них то, чего мне не хватает. Подхожу, спрашиваю совета.
.jpg)
Ты следишь за эмоциональным состоянием команды?
Конечно. Выгорание - это критическое состояние, когда нужно что-то менять. Его нельзя допустить. При этом процесс выгорания все равно происходит, пусть медленно, но непрерывно. Редко получается правильно балансировать сферы жизни. Но я сделал своей целью поддерживать команду, присматривать за ними и всегда приходить на помощь вовремя.
У нас есть формат ежедневных отчетов, это очень мощный инструмент. Я сразу вижу, что человек не в порядке. Плюс, я каждый день общаюсь со своими сотрудниками. Если вижу проблему, сразу задаю прямой вопрос. Даю советы рабочего характера, либо, если дело серьезное, всегда предлагаю поддержку. Мои ребята мне доверяют. Мы можем обсуждать личное, более близко общаться. Я могу просто побыть рядом, пока человек не выйдет из негативного состояния.
Что касается меня самого, я ловлю момент выгорания на подступах. Чувствую, что устал - беру отгул, занимаюсь отвлеченными делами. Есть хорошие практики, например, кристаллизация мыслей, декомпозиция проблем, поиск решения, приоритезация. Кажется, как можно управлять эмоциями? А, вот, можно) Структурный подход, которому я научился в работе с проектами, помогает даже в таких моментах. Чем эффективнее ты выстроишь систему работы со своими проблемами, тем быстрее возьмешь всё под контроль.
.png)
.webp)
.svg)
.webp)
.webp)
